Externe belanghebbenden als ‘partij’
externe belanghebbenden De externe belanghebbenden die van de resultaten van de bedrijfsvoering afhankelijk zijn en die als partij ieder op hun eigen manier bij het (voort) bestaan van een organisatie betrokken zijn, zijn onder meer:
de afnemers of cliënten; de toeleveranciers; de vermogensverschaffers: aandeelhouders, banken, contributiebetalers; de overheid; de concurrenten; de belangenorganisaties en -groeperingen, zoals co-working space amsterdam vakbonden, consumentenorganisatie, actiegroepen, brancheorganisaties.
Deze ‘partijen’ zijn in staat direct invloed uit te oefenen op een organisatie door hun koopgedrag of bijvoorbeeld door hun beslissingen om middelen ter beschikking te stellen. In veel gevallen hebben partijen zelf een zekere graad van organisatie bereikt, zijn aanwijsbaar en vertegenwoordigen een bepaald belang. In elk geval vertonen deze partijen een bepaald gedrag en ziJn zij aanspreekbaar.
Te pas en te onpas bedient men zich inmiddels in de Anglo-Amerikaanse en ook Nederlandse ondernemingspraktijk van het begrip ‘shareholders value’ ofwel het creëren van aandeelhouderswaarde als richtsnoer voor het handelen van bestuurders van beursvennootschappen. In ons land waren de aandeelhouders van beursondernemingen gedurende de laatste twee  co-working space rotterdam decennia enigszins op de achtergrond geraakt. De aandeelhouderswaarde is inmiddels een (te) overheersend criterium geworden. Hierdoor worden bedrijven veelvuldig beoordeeld op hun functioneren: elke dag kan de koers wijzigen en bij kwartaalcijfers gaat een bedrijf ‘met de billen bloot’. Een lager prestatieniveau dan een concurrent en een tegenvallende winstgroei kunnen ondanks positieve ontwikkelingen al aanleiding zijn voor een reorganisatie. Reorganisaties zijn daardoor in veel ondernemingen geen uitzondering meer, maar regel. De effectenbeurs beloont zo saneringen meer dan investeringen in Research & Development, scholing en leeftijdsbewust personeelsbeleid. De aandacht voor aandeelhouderswaarde gaat vooral ten koste van belanghebbenden die een ander ontwikkelingstempo kennen. Zo hebben investeringen in productinnovaties en in training en opleiding van werknemers een andere dynamiek dan de beurskoers. Werknemers hebben meer tijd nodig om zich te ontwikkelen tot creatief en productief lid van de bedrijfscultuur dan de tijd tussen twee kwartaalcijfers. Er is met andere woorden vooral ook (weer) behoefte aan een langetermijnoriëntatie van kapitaalverschaffers en van de ondernemingsleiding. Tegen de achtergrond van de belangen van andere ‘stakeholders’ kan de positie van aandeelhouders (respectievelijk disciplinering van de vermogensmarkt) dus niet in isolement worden behartigd; de afzetmarkt, de arbeidsmarkt en de daaruit voortkomende eisen zijn in een evenwichtige ontwikkeling van een onderneming evenzeer van belang. Het huidige primaat van ‘shareholders value’ verdient derhalve in een ruimer kader van de zogenaamde ‘corporate governance’-discussie op voorhand een zekere relativering. Er zijn meerdere belangen ‘at stake’, zodanig dat een veelheid van verschillende ‘stakeholders’ in voldoende mate aan hun trekken dienen te komen, denk vooral ook aan ‘customer value’
(klantwaarde). de werknemers zelf en allerlei belangengroepen vanuit hun opvattingen over maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen (zie ook paragraaf 3.6).